建設業：経常赤字4,000万円からの再生事例

～建設業の社長が経常赤字4,000万円から復活したストーリー～

建設業界では、受注の減少や資金繰りの悪化により経営が危機に陥ることも珍しくありません。本記事では、経常赤字4,000万円という危機に直面したある建設会社の社長が、どのようにして事業再生を果たしたのか、そのリアルなストーリーをご紹介します。

苦境の始まり：受注減少が引き起こした資金繰り悪化

東海地方で建設会社を経営するA社長（仮名）は、かつては順調だった事業が業界環境の変化で受注減少に見舞われ、徐々に苦境に陥っていきました。売上が減る一方で、人件費や機械のリース料など建設業特有の費用は減らせません。毎月の支払いに追われ、資金繰りはみるみる厳しくなっていきました。その結果、いつしか毎年のように経常赤字が続く慢性的な赤字体質に陥っていたのです。直近では経常赤字が約4,000万円にも達し、会社の存続が危ぶまれる事態となっていました。

しかし、A社長自身にはそれほどの危機感はありませんでした。長年の経験から「いずれ受注が戻るはず」「銀行から融資を受ければ何とかなる」と考え、深刻に受け止めていなかったのです。A社長は根本的な解決策を講じないまま、当座の資金繰りをしのぐために銀行から借入を重ねていました。そのため借入金の残高は膨らみ、利息負担も増える一方です。さらに、融資を受けやすくするために粉飾決算（決算書の数字を実際より良く見せること）を行っていたため、表面上は危機的な状況が見えにくくなっていました。その結果、A社長は「いつか良くなるだろう」と楽観視し、肝心の危機意識が欠落してしまっていたのです。

資金繰り相談への決断：経営相談で見えた真実

毎月のやりくりに限界を感じ始めたA社長は、思い切って専門家に相談してみることにしました。インターネットで見つけた無料の資金繰り相談サービスに申し込んだのです。まずは電話で簡単なヒアリングが行われました。A社長が説明する業績の話と手元の決算書の数字がどうも噛み合わないことに、担当した経営コンサルタントはすぐ気づきます。その場で「一度直接お会いして詳しく見せていただけませんか」と提案され、後日コンサルタントがA社長の元へ訪問することになりました。

こうして実現した出張での経営相談には、A社長と会社の経理担当者も同席しました。詳しく状況を確認したところ、やはり決算書の数字は銀行融資対策のために粉飾されたもので、経理担当者ですら実態を正確に把握できていないことが判明します。さらに、毎日の支払いをしのぐために地元銀行や信用組合など6つの金融機関から借入を重ね、文字通り自転車操業の状態だったことも明らかになりました。

このような状況を受け、コンサルタントは半日かけて簡易的な財務調査（デューデリジェンス）を実施し、会社の実態を洗い出します。すると、会社の収支構造には重大な問題があることが浮き彫りになったのです。主な問題点は次の通りでした。

• 年間の売上は約5億2,000万円あるものの、原価がその約95%を占めており、粗利（売上総利益）はわずか5%程度（約2,600万円）しか残らない異常な状態になっていた。
• 人件費や高額なソフトウェアリース料など固定費の負担が重く、さらに複数の借入による利息支払いが年間約900万円に達していた。その結果、年間では約4,000万円もの赤字が発生している状態だった。

目の前の数字が示す現実に、A社長は息を呑みました。「このままでは会社がもたない…」と、ようやく強い危機感を抱いたのです。コンサルタントから数字の裏に潜む問題点を指摘され、A社長もここにきて事態の深刻さを痛感しました。

事業再生コンサルティングで取り組んだ具体的改革

危機感を覚えたA社長は、さっそく社内で経営改善に取り組もうとしました。しかし、長年染み付いた体質を変えるのは簡単ではありません。そこで数ヶ月後、A社長は改めてあのコンサルタントに支援を依頼する決断をしました。事業再生コンサルティングのプロである経営コンサルタントと正式に顧問契約を結び、会社の再建に向けた本格的な改革に乗り出したのです。

すでに財務状況の把握は済んでいたため、対応は迅速でした。まず、社長と経理担当者、コンサルタントの三者で腹を割って課題に向き合い、強固な信頼関係を築きました。そしていよいよ、具体的な改善策の実行に移ります。主に取り組んだ改革は以下の通りです。

• 人員配置の見直し：営業部門の人員体制を見直し、案件数（顧客数）に見合った適正規模に調整しました。売上の確保に貢献できていない営業社員は思い切って現場（職人業務）に配置転換し、それも難しい場合には退職を検討してもらうことに。人件費のスリム化によって固定費を圧縮しました。
• 評価制度の導入：営業担当者には成果に応じた人事評価制度（歩合制・インセンティブ制度）を導入し、モチベーションアップと売上向上を図りました。
• コスト削減（リース契約の見直し）：コスト削減策として、原価管理ソフトやウェブサービスのリース契約を精査。支払い条件のリスケジュールや不要な契約の解約などで、月々の固定費負担を軽減しました。
• 保険の見直し：ファイナンシャルプランナー（FP）の協力を得て、加入中の保険を見直しました。保障内容と保険料のバランスを見極め、無駄な保険料支出を削減します。
• 不動産売却による資金調達：使っていない土地や建物など遊休不動産を売却し、その売却益で借入金を圧縮するとともに、手元の運転資金を確保しました。
• 経理体制の強化：経理体制も刷新しました。顧問税理士を変更し、毎月、前月の試算表（経営数字）を翌月20日までに社長と経理担当者で必ず確認するルールを徹底。常に最新の実績に基づいて経営判断を下せるようにしたのです。

これらの改革に集中した結果、わずか数ヶ月で着実に効果が現れ始めました。

再生の成果：経常赤字から黒字化、社長の意識も変化

徹底したコスト見直しと組織改革の効果により、年間4,000万円あった経常赤字は黒字へと転換しました。直近では年間で約280万円の経常利益（黒字）を計上するまでに改善したのです。まだわずかな黒字ではあるものの、赤字を脱却できたことは会社にとって大きな前進でした。もちろん長年の負債を一気に解消できたわけではなく、まだ油断できる状況ではありません。それでも資金繰りには以前より余裕が生まれ、毎月銀行に奔走しなくても事業を回せる手応えが出てきています。

そして何より、A社長の表情にもかつての明るさが戻りました。経営不安に怯える日々から解放され、本来の業務である営業に専念できるようになったのです。実際に最近では大型案件を受注するなど、売上増加への手応えも掴み始めています。売上を伸ばすことこそ事業再生の最短ルートですから、会社にとって将来への大きな希望が見えてきたと言えるでしょう。経営コンサルタントとの二人三脚で歩んだこの再生の道のりは、A社長自身の経営者としての意識改革にもつながりました。「会社を良くしたい」という思いさえあれば、適切な助言と行動で経営は再生できる──それを実感できた一年となりました。

まずは無料の資金繰り相談・経営相談をご利用ください

経常赤字や資金繰りの悪化など、経営の悩みを抱えている経営者の方は、一人で抱え込まずにぜひ専門家にご相談ください。当社では無料相談（資金繰り相談・経営相談）を随時受け付けております。事業再生コンサルティングの経験豊富な経営コンサルタントが現在の状況を丁寧にヒアリングし、再生に向けた最適な解決策をご提案いたします。早めの相談が、事業再建への第一歩です。お気軽にお問い合わせください。